历峰集团内的文化差异，也让这一切更加棘手。它的总部在瑞士，万宝龙在德国，登喜路在英国，卡地亚在法国，而对它控股的人几乎不会说法语，大部分时间都呆在南非。“我真的就像空中交通管制员，得竭力避免那些我行我素的家伙撞到一起，”鲁伯特说，“我就是住院精神病的医生，因为在奢侈品行业，搞创造人的可能会带有……嗯，创造性。”

    Ｄｕｎｈｉｌｌ

    这么讲像外交辞令，说白了，就是说历峰快成了疯人院了。鲁伯特首先把眼光放在削减成本上：他关闭了在瑞士的手表工厂，关了 １０ 多家兰姿（Ｌａｎｃｅｌ）和登喜路专卖店，还取消了一些浪费过多的报销款项；他将公司手中的部分英美烟草公司股票变现，偿还了将近 １０ 亿美元的债务；他招聘新的首席运营官、首席财务官以及几个品牌经理，叫他们搞创新。此后，卡地亚推出了新款系列女表及珠宝，还有一些较便宜的产品。公司下属的其他部门纷纷仿效。

    重组新业务模式

    经过两年多大胆的拯救行动，鲁伯特带领历峰集团渡过了难关。但问题是，长期成功与短期成功是两码事，下一个难关又将是什么？回顾这次危机，鲁伯特认为关键的问题在于，公司的核心业务一旦受到影响，没有其他的业务能补充足够的现金流。他要加强“核心业务＋现金流业务”的业务模式结构。

    回顾历峰集团的历史，重组结构是鲁伯特的前辈们用以确立历峰集团在奢侈品行业巨头地位的重要手段。

    １９８８年南非总公司伦勃朗集团着手重组国际业务，在总公司和乐富门国际公司之间增设了一个控股公司——即历峰集团，由历峰持有乐富门３３％的股份；１９９０年，历峰对乐富门的控制权增至６３．２％；同年，历峰增持登喜路的股权至５６．９％。卡地亚和登喜路也开始经营烟草。

    之后的１９９３年，伦勃朗集团的香烟业务发展到顶峰，控制南非香烟市场８５％以上份额。然而全球反烟情绪高涨，对烟草商构成不小的威胁。乐富门国际公司也面临税率高昂、竞争加剧、负面报道、市场萎缩以及香烟广告被严格限制等困境。虽然公司通过开拓印度和苏联市场得以继续成长，但日益恶化的经营环境使其捆绑奢侈品和香烟的策略日显颓态，先前成功的香烟渗透经营策略已不适应时代潮流。

    鲁伯特接管公司后，马上通过换股方式把奢侈品部门与香烟部门分开经营，设立旺多姆奢侈品集团经营奢侈品，历峰持有旺多姆奢侈品集团７０％的股权，原来在乐富门国际公司旗下的卡地亚和登喜路被并入旺多姆奢侈品集团。１９９８年，历峰又以２０亿美元收购旺多姆剩余３０％的股权，使之成为全资子公司。而原来的乐富门国际公司继续经营香烟业务，历峰持股６６．７％。

    在钟表和珠宝方面，１９９６年历峰集团以１．１亿瑞士法郎收购了江诗丹顿；翌年３月，又收购了沛纳海的品牌和钟表精密仪器部门；１９９９年，收购梵克雅宝６０％股权；２０００年，将斯特恩集团收入囊中；同年，又以１５．７亿美元代价成功收购拥有积家、万国和朗格的ＬＭＨ；接下来一年，历峰又收购了意大利老牌笔厂万得佳（Ｍｏｎｔｅｇｒａｐｐａ）；２００６年，通过万宝龙收购瑞士机芯制造商米涅瓦（Ｍｉｎｅｒｖａ）；２００７年，从家族股东手中收购手表制造商Ｄｏｎｚｅ－Ｂａｕｍｅ ＳＡ。